歯科衛生士の求人、予約機能付の歯科情報アップが無料でできる

先日、名古屋出張の折、歯科ポータルサイトを運営する
メディカルプロモーション株式会社に伺いました。

 

 

  

読者の中には、「ha-ppy.net」という名称の歯科ポータルサイトとしてご存じの方
もあるかと思います。

当日は、急なアポイントメントにもかかわらず、田附社長と服部マネージャーにお
会いし、情報交換することができました。

一言でいうと、この会社すごいです！

なぜなら

１）歯科求人情報サイト
http://www.ha-ppy.net/customer/
２）WEBダイレクト予約機能さい
３）歯科医院情報サイト（医院宣伝サイト）
http://www.ha-ppy.net/customer/hospital_entry_form.php

をすべて「無料」で運営しているのです。

スタッフ募集は、どの病院でも困っているものですし、ポータルサイトへの情報投
稿はこれからは必須です。しかも、それに予約機能付がついているんです。

ポータルサイトでは、日本代表の本田選手やグラビアアイドルの熊田曜子さんのイ
ンタビューなども掲載されていて、なかなか華やかなページになっています。
おまけに、先月はテレビＣＭまで流してました。さらに、名古屋グランパスのスポ
ンサーでもあります。

ご興味のある方は、一度下記ＵＲＬをクリックしてみて下さい。
http://www.ha-ppy.net

スマートマネー経済圏を読んで

最近読んだ、おすすめ本「スマートマネー経済圏」。
首都圏での電子マネー普及率は概ね100％に達していると言われており
電子マネーやクレジットに付帯するポイントは「賢い生活」に無くては

ならなくいものになっているにもかかわらず、「将来スモホはどうなっ

ていくの？」かいまいちよく分からなかったので、本書を読んでみた。

特に、ポイントについては、2009年度の発行額が1兆円に達している

という事実には驚かされた。平均１％のポイントで換算すると

なんと１００兆円の消費に付与されたことになり、これは

家計最終消費支出の約半分になるからだ。

「スマートマネー経済圏」は、人口が減少に転じた日本の消費市場

において、数少ない「成長領域」であることを理解する上での必読書といえる。

人口減少時代の歯科医院にも、チャンスはある。現場をもう一度見直そう！

２２０１０年の出生数１０７万１千人に対し、死亡数は１１９万４千人となり日本の人口は、１年で１２万３千人減少しました。

ドラッカー著「イノベーションと起業家精神」によれば上記のような人口構造の変化は産業や市場に大きな変化をもたらすと同時に、イノベーションの機会であるとしています。

例えば、１９世紀に起こったヨーロッパから南北アメリカ、オーストラリア、ニュージーランドへの大量移民は、世界の経済地図と政治地図を大きく塗り替えることとなり、それまでヨーロッパで支配的な地位にあったロスチャイルド家は、この変化を無視したために（貧乏人が国を脱出したといしかみていなかった）没落し、代わりに台頭したのはア
メリカに銀行を作ったJPモルガンだったのです。

今、起こっているのはまさに１９世紀の大量移民と同じような人口構造の変化の時代がいきているのです。

では、歯科界にしぼって考えてみましょう。

１　小児患者が減る傾向にある
２　高齢者の患者が増える
３　スタッフにパート労働者が増える
４　女性歯科医が増える
５　勤務医が増える

こうした考えられる構造の変化は確実にやってきます。この変化を機会として捉えるのか、それとも旧態依然たる経営でしのぐのかは、皆さんの考え方次第といえます。

つまり、漫然たる経営をしていたのではこうした変化を知っているにもかかわらず、手をこまねいて見ているしかない状況に陥ってしまいます。

何故ならば、大事な顧客のニーズあるいは価値観の変化はこのような必ず予測できる人口構造の変化に大きく影響されるからです。ここでいう顧客とは単に患者さんだけではなく、医院で働くスタッフも含みます。では、どうのようにしてこのような変化に対応したら良いのでしょうか？

一つは、現場に行き、現場を見ることです。つまり時代の空気を感じることからはじめるべきです。米国のシティーバンクの成長は、主として意欲に燃える若い女性の社会進出をいち早く認識したことによるものでした。当時アメリカの大企業のほとんどはそれらの女性の存在を「問題」として捉えていました。しかし、大企業の中でもシティーバンクだけは、彼女達の出現こそイノベーションの機会であると見て、積極的に採用し、各地の貸し付け担当者として配置し、大きな成功を収め、全米の銀行の中でも主導的な地位の銀行となったのです。

現在の歯科医院では、女性歯科医が増えるにもかかわらず積極的に採用する傾向は少ないように見受けられます。これには、結婚や出産といった女性特有の条件により労働力としての継続性に問題があるということは明白です。しかしながら、逆に言えばそうした特有の条件を逆手にとって、ベビーシッターをおいたり、出産後の再教育システムを作ったり、短時間労働を可能にする勤務態勢を作ったり、処置内容そのものを女性が得意な分野に絞ったりすることで、多くの女性歯科医を通常より安いコストで勤務してもらうような仕組みを作ることも可能なハズです。

要は、起こりつつある変化や必然性を「問題」として捉えるのではなく、「機会」として捉えることにあるのです。

歯科医院のミーティングでよく起こる「意思決定」のずれは、こうして起っている・・・・・

ある医院でのことですが、予約の患者さんをいつも待たせてしまうことがミーティングで問題になりどうしたら良いかを話し合っている時のことです。

院長は、経営者として１人でも多く患者さんを診ようとしているので「スタッフの動きをスムーズにし、受付をもっとスピーディーに行えば解決するのではないかと言います。

一方、スタッフは新患が入るのを抑制しなければ予約の患者さんを時間どおりにに診ることは出来ないと答えます。

この例では、意志決定が「患者さんに待たせている」事実を解消することを意志決定の事柄にしているのか、「待たせるのはしょうがいないので少しでも患者さんに迷惑をかけないようにする為には何をするのか」ということを意志決定の対象にしているのかの違いによって生じている混乱なのです。

つまり、「予約の患者さんを待たせない」ということでしたら、新患には「時間に余裕のある限り待ってもらう」という意志決定が行われるべきであり、「待せていることを感じさせないようにする」ということでしたら、あと何分待つのかを口頭あるいは掲示で患者さんに知らせるとか、アポイントの枠に１０分の余裕を作るといった意志決定がなされるはずなのです。

このように、医院では残念ながら院長がマネイジメントを全く学ばずに経営者になってしまうという事実があります。
最近では、大学の講義の科目に経営講座もあるようですが少なくともこの程度のことは学ぶ必要があると思います。
話を戻しましょう。次に意志決定において大事なことは、「意見の対立を促す」ということです。

マネイジメントの行う意志決定とは全会一致によってなされることはありません。したがって、異なる見解を奨励し、同時に見解をだす者に対し、その妥当性について徹底的に考える事を求めなければなりません。

こうして、異なる意見・見解が対話し、いくつかの判断のなかから選択が行われて始めて意志決定が出来るのです。
逆に、意志決定における第一の原則は「意見の対立をみないときには決定を行わない」ことであるとも言えます。

GMのアルフレッド・Ｐ・スローン・ジュニアは会議の席上「それでは全員の意見が一致していると考えて良いか」と聞き、全員がうなずくと「では、意見の対立を生みだし、問題の意味について理解を深めるための時間が必要と思われるので、次回また検討することにしたい」と言ったといいます。

みなさんも是非参考にしてみてはいかがですか？

twitter始めましたので、よろしく！ @nab0108

皆さん、こんにちは！

 

 

今回の地震直後から携帯電話やメールが全然繋がらず、困り果てている中、twitterをしている人だけが普通に繋がったのをみて、４月から始めることにしました。

＠nab0108　で検索してみてください。

 

歯科界のいろんなことをつぶやいています・・・・。

 

計画停電下のスタッフ給与について

今回の震災で直接の被災がなくても、計画停電等により、診療できない状況が続く中

 

「計画停電で診療ができないので、停電中スタッフを自宅待機にしたが給与は下げて良いのかか？」とか「１日に２回も停電するので、休診にしたが、スタッフ給与を削れるか？」

 

など、やむなく短時間休診あるいは臨時休診をした場合に、スタッフの給与をどうすればよいのか？という質問がコンサル先の先生方から相次ぎました。

 

これに対し、先日一定の判断基準が厚労省から都道府県労働局に示されましたのでご紹介します。
厚生労働省から判断基準によると

 

「企業が自己都合で社員を休ませた場合に支払いを義務付ける休業手当について、計画停電の時間帯は原則として支払わなくてもよい」としました。

 

つまり、電力が供給されないことを理由とする休業では企業の責任はないと判断したわけです。
このことは、計画停電下で多大な影響を受けている歯科医院には朗報ではないでしょうか？
そもそも休業手当は企業が自己都合で休業した場合に労働者の生活を保障する仕組みで、労働基準法で支払いが義務付けられたものです。

 

具体的には、労働基準法第２６条に次のように規定されています。

 

「使用者の責に帰すべき事由による休業の場合、使用者は休業期間中の労働者に、平均賃金の１００分の６０以上の手当を支払わなければならない」

 

ここで言う「使用者の責に帰すべき事由による休業」とは、具体的には以下のようなケースが考えられます。

 

【使用者の責めに帰すべき事由による休業の具体例】

1.生産調整のための一時帰休

2.親会社の経営難から、下請工場が資材、資金を獲得できず休業

3.原材料の不足による休業4.監督官庁の勧告による操業停止

 

このように、使用者の責で、生産調整や経営難などで企業が社員に自宅待機や一時帰休を命じた場合には、過去３カ月の平均賃金の 60 ％以上を休業期間に応じて日割りなどで支払う必要があるのですが、今回の計画停電はこれに該当しないという見解を示したことになります。

 

また、計画停電の実施日に、数時間の停電時間帯だけを休業にすることが経営上、著しく不適当な場合については、終日休業にしても手当を支払わなくてもよいともしています。

 

ただし、上記の「著しく不適当な場合」の具体例は示しておらず、個別に判断することになると思われます。
また予定されていた計画停電が実施されなかった場合についても、変更の内容や停電中止の公表時期などを踏まえ、労働局が個別に判断することになるとのことだ。

 

いずれにしても、最終的には労働局の個別判断があるかもしれないので、事前に相談するようにして下さい。

☆ 義援金セミナー開催

☆ 義援金セミナー開催することにしました。

株式会社インサイトでは2011年4月、5月に開催されます、すべての
“インサイト歯科開業セミナー”参加費を、東日本大地震にて被災された
方々への義援金とさせていただきます。

http://www.insite.co.jp/seminar_ad/information/schedule.html

デフレの正体を読んで

最近の読んだ本の中で、「目からウロコ」と言って良い本を見つけたので、早速全社員に読むように言いました。

題名は、「デフレの正体」という本で、発刊してから、結構経つのですでにご存じの方もいるかもしれません。
この本では、日本が抱えている様々な問題を人口構造から読み解いた本です。

ただし、正確に言うと「デフレの正体」というよりは、「経済は『人口の波』で動く」ことを中心に解説した経済本と捉えた方が良いと思われる。

主論点は日本が抱える多くの問題の根源は、人口動態にあって、「生産年齢人口（１５歳から６５歳未満）の減少」と「老齢人口（６５歳以上）の急増」であるとしている。
その結果、消費をリードする若い世代にお金はまわらず、多くの金融資産は消費意欲の低い高齢者が持ち、内需は低迷し経済も停滞してしまうとしている。

また、経済的数値は"率だけをみるのではなく、絶対量の増減を見る必要があることを繰り返し言っています。　例えば、一人当たり所得では地域の景気はわからないから、地域全体あるいは県全体の所得総額を見なければならないとしています。

さらに、こうした人口動態では、いくら生産性を向上しても付加価値額の減少は補えず、出生率を上げても人口動態を動かすことにはならず、外国人労働者の受け入れを加速しても、生産年齢人口の減少を補うにはほど遠いのだと主張しています。

解決策としては１）高齢富裕層から若者への所得移転２）女性の就労と経営参加を当たり前にすること３）労働者ではなく外国人観光客・短期定住客の受入れ
を提案していますが、外国人労働者受入れに対しては、そうした議論の前に、日本女性の働く環境整備が必要との現実的な提案もなされている。

出生率との関係では、「若い女性の就労率が高い県ほど出生率も高い」として国勢調査のデータも紹介されていますが、本書は、生産年齢人口の絶対数の推移を前提とすることで、今の日本経済が直面する問題の本質を解明した内容となっているように思います。

いずれにしても、歯科医院経営を重ね合わせた場合、この生産人口の減少と老齢人口の急増はどのような影響を与えるのかを読み解くこともできるので、参考にしてみてはいかがと思います。

震災の日

２時４６分、私は社員とセミナーについての打ち合わせをしていました。

ドーンという大きなたて揺れ、そのあとの激しい横揺れが来た。直感的によくある地震とは違うと思った私は、次の瞬間、私は３階の事務所を飛び出し、１階へ激しく揺れる階段をフラツキながらなんとか降りた。

とっさに思った「1階の入り口の扉を開けなければ・・・逃げられなくなる」その思いが私を一階へと向かわせたのだった。

入口の扉を開けることのできた私は「これは、大変なことになる」。
早く、お客様と社員を避難させなければ・・・

次に、私は揺れが激しくなる中、ビルの裏手にまわり外階段から３階まで一気に駆け上った。

裏扉を開けた時、倒れる書棚を支える社員、ボー然とたちすくす社員、携帯で実家に連絡をするお客様・・・が居た。

全員に早く、ビルから避難するように指示して、表階段、裏階段からの誘導をし、南流山の駅前広場に皆集まり無事を確認した。

寒風吹きすさぶ中、大きな揺れは、１時間くらい続いたと思う。初めて、大地が揺れるのを目の当たりにした。

駅前の広場には、みるみる内に人があふれ、まるで何かのイベントがあるような様相を呈していた。
それからは、皆さんと同じです。

当社は、今回の地震で亡くなった方々へのご冥福と、被災された方へのお見舞いを申し上げるとともに、当社としてできうる限りの支援をしていきたいと思っています。
２０１２年３月１１日は日本国民にとって忘れなれない日となりました。

 

それは、家族、友人、愛する人を失った日として

１０００年に一度という未曽有の恐怖を感じた日として

先行きの不安におののき、すべての希望を失った日として

世界中からの応援メッセージをもらった日として

自らできることから、やろうと決めた日として

支えあうことの大切さをかみしめた日として

人生を考え直す機会を得た日として

そして、生きていることの喜びを噛みしめた日として・・・・。

 

さらに、今回の震災はいろんな意味で日本人を目覚めさせていると思います。
例えば、震災にあたっての日本人の冷静さ、助け合い、規律正しさは世界に誇れる社会資本（ソーシャルキャピタル）であることを自覚させてくれました。また、混迷の中で自分探しに明け暮れていた若者が新たな日本を創っていこうという意欲の根源にもなっているます。

また、当社を含め様々な経済活動がが一刻も早く通常の業務もどることこそが我々に与えられた責務と感じています。

自然のなかで人間は無力な存在かもしれませんが、一人ひとりが最大限の努力をすれば必ず復興できる。私は、そう信じています。

 

歯科医院の生産性

生産性向上とはなんであろうか？

それは、インプットに対しどれだけ多くのアウトプットを出すかということにほかなりません。
では、医院におけるインプットとアウトプットは何か。

【インプット】→人材（ヒト）、医院設備（モノ）、資金（カネ）。【アウトプット】→サービス、医療技術。
と位置づけられる。

医院における生産性向上は定量的なインプットに対し、アウトプットをいかに高めるかにかかっている。
では、どうしたらアウトプットを高められるのだろうか？

医療サービスは他のサービス業に比較し最も高度なサービスと言われている。

それは、サービスをマニュアル等で定量化できないからである。最近よく聞く米国の社会学者であるＰ．Ｆ．ドラッカーもその論文 The New Productivity Challenge （ﾊｰﾊﾞｰﾄﾞﾋﾞｼﾞﾈｽﾚﾋﾞｭｰ1991-12月号）の中で「求められる第２の生産革命」と題して次のように述べている。

今日、必要とされている知識労働とサービス労働の生産性の革命は必ずもたらされるが、ひとつだけ条件がある。
それは、マネイジメントの側が、知識労働やサービス労働を行っている人たちとパートナーになることである。
必要なことは仕事の水準、難易、技能のいかんにかかわりなく、あらゆる知識労働とサービス労働に、生産性と成果に対する責任を組み込むことである。

これは、２１世紀に生き残る医院像を暗示していると思う。
つまり、院内にいかに生産性と成果に対する責任を組み込む仕組みを育てるかが重要であり、それを実現できなければ労働集約的高コスト経営から脱却できず、将来的に生き残れないことを示している。
一例を挙げよう。マクドナルドでは、ハンバーガーを食べにきた人にどの店でも「おなじ味を、おなじ時間で、おなじ価格で提供できるサービス」を目標としている。

このために高度なマニュアル化を行い、入社歴の浅いアルバイトでも同様のサービスを提供できるよう教育をし、設備を投資している。
しかし、ここで考えなければならないのは、マクドナルドに来る人は等しくハンバーガーを食べたいと思っている人であり、扱っているモノは食材であると言うことだ。（つまり、昔ながらの工学的手法、すなわち作業の分析と統合によって生産性の向上をはかることができる仕事）

これに対し、医院では歯が痛くて来院する人もいれば、入れ歯の調子が悪い人もいれば、歯を白くしたい人もいる。つまり、口腔内に関することすべてが対象となる。

しかも、扱うのは生体であり、一定の品質などあり得ない。

そこで、最も高い生産性の向上を得るためには、現場に携わるスタッフが自ら考え、患者さんが求めるサービスを最も適切に提供すること以外ないのである。

そのために、スタッフが自分達で計画し、決めたことを自分たちで実行した時に初めて、その結果に責任をとろうという気持ちがわいてくるような仕組み（経営環境的培地）を作ることが、最も大切なことになるのである。